Joggal gondolhatnánk, hogy 2021-re már túl kellett volna lennünk a nők esélyegyenlőségi harcán. Ezzel szemben a jelek szerint, ha így folytatjuk, még legalább 257 évet kell várnunk, amíg a nők és a férfiak közötti bérszakadék megszűnik.

A világ GDP-je 26%-kal, mintegy 30 billió dollárra nőhetne, ha a nőknek egyenlő esélyeik lennének a munkaerőpiacon, ám a tapasztalat inkább az, hogy nők tömegei hozzá sem férnek a férfiak által betöltött felsővezetői pozíciókhoz. A nők magasabban képzettek, de kevesebben vannak a munkaerőpiacon, hamarabb lépnek ki onnan és az anyaság miatti karrier deficitet is nagyon nehéz ledolgozniuk. Vajon kin múlik a változás?

A gyors válaszunk az, hogy azokon, akik magukénak érzik a felelősséget és tesznek is azért, hogy előmozdítsák a változást. Mivel azonban nem mindegy, hogy hányan dolgozunk ugyanazért a célért és a felelősséget felvállalók között hogyan oszlik meg a tettrekészség és a hatalom aránya, ezért érdemes bővebben is kifejtenünk, miért gondoljuk azt, hogy a változtatás valódi katalizátorai az egyéneken és a társadalmi szereplőkön túl, a felelős vállalatok lehetnek.

Amellett, hogy a vállalatok üzleti szereplőként, szolgáltatóként és munkáltatóként a társadalom jelentős részére gyakorolnak közvetlen vagy közvetett hatást, az utóbbi évek turbulens változékonysága alátámasztotta, hogy a felelős vállalatok döntései alapvetően befolyásolják az esélyegyenlőség előmozdítását és az éghajlatváltozás elleni küzdelem sikerességét. A két témakör szoros összefüggését előttünk már sokan elmagyarázták.

Ahogyan az is keserű igazolást nyert mindannyiunk számára, hogy az elmúlt 150 évben elért eredményeket drámai módon vetette vissza a globális járványhelyzet. Az otthonok tereibe visszaszorult munka és a távoktatás tovább növelte a nőkre helyezkedő aránytalan terheket, amilyen a láthatatlan munka, az érzelmi házimunka, a család egészségének megőrzése és a megnövekedett gondoskodási teendők. A nemek közti egyenlőtlenségek konzerválódása, illetve kiújulása láttán okkal érezhetjük úgy, mintha nagyanyáink harcát kéne újra megvívnunk.

Mit tehet egy munkaadó?

Szerencsére a fenti hátrányok leküzdésében egyre többen vállalnak példamutató szerepet. Ez ráadásul nem is feltétlenül valamiféle marketing-fogás: a Magyar Telekom belső tapasztalatai szerint például a sokszínűség többszörösen megtérülő befektetés: nő az innovációs potenciál, a változástűrő képesség és az ügyfélelégedettség is. Ennek csak egyik jele az, hogy a vállalat történetében először érte el az 50 százalékot a női vezetők aránya, de a fejlődést minden szinten komolyan veszik. Többek között fontosnak tartják, hogy a munkatársak aktív részvételével térképezzék fel a fejleszteni való területeket, de az adattudomány eszköztárát is bevetik annak érdekében, hogy mélyelemzésekkel vizsgálják és szűrjék ki a nemek közötti bérszakadék kialakulásának okait.

A nemek közötti bérszakadék egyike a nők és a férfiak eltérő munkaerőpiaci helyzetét jelző, leglátványosabb bizonyítékoknak. A „gender paygap” többek között azért alakult ki, mert a magasabban fizetett munkakörökben és a vezetésben jellemzően több férfi jut pozícióhoz, illetve nehézséget jelent az úgynevezett „anyagsági deficit”, vagyis a szülési szabadság miatt kialakuló karrierszakadék is. Szerepet játszik benne bizonyos munkakörök elférfiasodása vagy elnőiesedése, vagy éppen az életkorok szerint szétnyíló bevételi olló megléte is. A Magyar Telekom a nemek közötti bérszakadék jelenségét évenkénti felmérés keretében, 9 indikátorcsoport mentén vizsgálja, s ennek segítségével követi nyomon a stratégiai lépések hatását a szakadék csökkentésére. Ezt a célkitűzést egyébként a Telekom azzal is megerősítette, hogy csatlakozott az Amnesty International Magyarország #EgyLépésselKözelebb az egyenlő bérekért – kampányához.

A bérszakadék csökkentése felé tett lépés volt például, hogy 2020-ban, a vállalat történetében először kiegyenlítődött a nemek aránya a felsővezetésben. A teljes vállalaton belül 2020-ban nagyjából 27 százalékos volt a női vezetők aránya, de mivel a cél az, hogy ez a szint legalább 30 százalékra emelkedjen, a Telekom fontos változtatásokat hajtott végre a vezetői utánpótlás jelölési és toborzási folyamatában.

Megújították a gyermekvállalás miatti távollétre kerülés és visszatérés folyamatát is, amelynek eredményeképpen a visszafoglalkoztatási arány stabilan javuló pályára állt: 46 százalékról, 64 százalékra nőtt közel 2 év alatt. A folyamat a tudatos és átlátható karriertervezést helyezi középpontba. Főbb lépései közé tartozik a távollétre kerülés előtti karriertervezés, a távollét alatti kapcsolattartás és képzés-fejlesztés, a visszatérés tervezését támogató képzés-fejlesztési terv, valamint a folyamatosan elérhető karriertanácsadás.

Nagy a hangsúly a családbarát intézkedéseken is. Ahol a pozíció lehetővé teszi, a járványhelyzet miatti korlátozások után is 100 százalékban megtartható a távmunka lehetősége, a székházban pedig a vállalat kialakított egy gyermekkuckót – az iskolai szünetekben adódó gyermekfelügyeleti nehézségek áthidalására. Ezeken kívül, lehetőség van a rugalmas munkarend kialakítására is, ami szintén jelentős segítség a családi élet és a munkaidő összehangolása szempontjából.

A vállalati fenntarthatósági stratégia részeként a sokszínűség és az esélyegyenlőség komoly szerepet kap a tervezésben. Ennek egyik első eleme egy 2018-as belső, anonim felmérés volt, amelyben a Telekom azt vizsgálta, irányelvei és gyakorlati működése összhangban van-e a munkatársak által tapasztalt mindennapi körülményekkel. A visszajelzések akkor azt mutatták, hogy noha a Telekom munkavállalói közösségének nyitottsága, sokszínűségre való igénye és befogadó mivolta a társadalmi átlag feletti, mégis kimutatható volt bizonyos mértékű hátrányos megkülönböztetés, ami a sérülékeny társadalmi csoportokhoz tartozó munkavállalóink biztonságérzetének sérüléséhez vezethet. Ezt követően született meg az a döntés, hogy a vállalatnak foglalkoznia kell a döntési helyzeteket befolyásoló tudattalan előítéletekkel, amelyek hátrányos megkülönböztetéshez vezetnek. Ennek érdekében született meg az első magyar nyelvű online tananyag a Tudattalan előítéletek kezeléséről, amelyet a Telekom 2019 óta minden magyar üzleti nyelvű vállalat számára ingyenesen elérhetővé tett, hozzájárulva egy nyitottabb és befogadóbb munkahelyi kultúra és társadalom kialakulásához.

A 2020-ban megismételt munkatársi sokszínűségi kultúra-felmérés visszajelzései alapján a Telekomosok ma befogadóbb, biztonságosabb és sokszínűbb munkahelyen dolgoznak. Minimálisra csökkent az identitás alapú diszkrimináció tapasztalata a vállalaton belül, és nőtt a munkáltató értékalapú ajánlásának hajlandósága.

Mindenkinek jobb lesz

Egyre több kutatás, de konkrét munkahelyi statisztikák is igazolják, hogy mindkét oldal számára előnyös, ha a női munkavállalók feltételeit, fizetését és esélyeit modern felfogásban kezelik. Egy diverz csapat – sokféle tapasztalattal, háttérrel, szemléletmóddal – bizonyítottan jobb teljesítményre képes, és ez ma már konkrét, mérhető üzleti előnnyel is jár. A McKinsey 2020-as kutatása szerint a 30%-nál magasabb női vezetői aránnyal rendelkező vállalatok 48%-kal jobban teljesítenek, mint azok a vállalatok, amelyekben a női vezetők aránya nem éri el a 30%-ot. A Harward Business Review tavaly márciusi cikke szerint pedig a sokszínű felsővezetéssel rendelkező vállalatok jobban teljesítenek: kutatások szerint a sokszínű vezetéssel rendelkező vállalatoknak 45%-kal nagyobb az esélye a piaci részesedésük növelésére és 70%-al nő az esélyük arra, hogy új piacokat szerezzenek.

A női egyenjogúság tehát hatalmas utat járt be azóta, hogy a mélyen gyökerező szokások a házi tűzhely mellett jelölték ki a női családtagok életterét. Az útnak azonban még ma sem értünk a végére. Bár napjainkban már jelentős vívmányokat lehet felmutatni ezen a téren, továbbra is fontos, hogy néha számszerű, tudományosan alátámasztott statisztikák mutassák meg a nyilvánvalót: hogy az esélyegyenlőség biztosítása mindenki közös érdeke.