Rugalmasabb, átláthatóbb, hatékonyabb működés, ami egyszerre jó a szervezetnek és az ügyfeleknek: könnyű elhatározni, de annál nehezebb elkezdeni az agilis átalakulás folyamatát. A Telekom a témának nagyszabású eseményt szentel, mi pedig szakértővel megyünk a legfontosabb kérdések elé.
Aki nem egy méretes kő alatt töltötte az elmúlt bő egy évtizedet, az legalább említés szintjén már találkozhatott az agilitás, illetve agilis átalakítás fogalmaival. Egyesek akár azt is gondolhatják, egy újabb üres buzzwordről van szó, amelynek csupán az a célja, hogy javítsa az adott vállalat megítélését, pedig a folyamat igazából egy nagyon sok elemből álló, ráadásul nem is általánosítható, hanem szervezetenként testre szabott változást jelent. A Telekom június 9-én rendezi meg az Agile Enterprise Summit nevű online eseményt, amely több szempontból is egyedülálló.
Nem csak arról lesz ugyanis szó, hogy a Telekom evangelizálja az agilitást, inkább egy közös eszmecsere jelleget kap a rendezvény, ahol olyan nagyvállalatok is megosztják saját tapasztalataikat, mint az OTP, a Lufthansa, vagy az NN. Az LGT slágerének címe itt is megállja a helyét: “mindenki másképp csinálja” – és szerencsére egy egymást segítő légkörben beszél is arról, hogyan. Persze már az is érdekes, ki hogyan definiálja az agilitás fogalmát.
A Telekom Transformation & Agile Coach Hub vezetőjét, Somos Gábort kérdeztük erről, aki érdekes felütéssel nyitotta a beszélgetést. Szerinte, ha könnyen megfogalmazható lenne ez a kérdéskör, nem kéne konferenciát rendezni és komoly szervezetek tapasztalatait átadni ezzel kapcsolatban.
– Valóban nagyon nehéz közérthető módon, és főleg röviden elmagyarázni az agilis átalakulást, főleg úgy, ha mindez nagyvállalati környezetben történik. Épp ezért gondoltuk azt, hogy több, hozzánk hasonló méretű és súlyú vállalat képviselőivel együtt beszélünk arról, hogy házon belül hogyan kezdtünk hozzá, milyen eredményeket értünk el és ehhez milyen módszerekkel jutottunk el.
A Telekomnál nagyjából három éve vetődött fel, hogy szükség van az új módszertanra, és két éve indult el az agilis átalakulás folyamata az első szervezeti egységeknél. Az talán segít a fogalom megmagyarázásában, ha arról beszélek, miért döntöttünk az átalakítás mellett. A Telekom egy hagyományosan ügyfélközpontú szervezet, de azt éreztük, hogy a piaci környezet villámgyorsan változik és a régi, megszokott módszerekkel egyszerűen nem tudtunk már olyan gyorsan és rugalmasan reagálni a változásokra, ahogy az ügyfeleink igénylik.
Az agilis gondolkodásmód bevezetését leginkább a szoftver- és termékfejlesztéssel kapcsolatban ismerhette meg legelőször a világ, így mi is elsőként ezen a területen kezdtünk átalakításokba, de az eredményeket látva folyamatosan alkalmaztuk a módszer kiterjesztését a többi üzletágunkra is.
Számunkra az agilis működés arról szól, hogy az ügyféligényeket sokkal gyorsabban át tudjuk látni és ki tudjuk szolgálni. Ez azonban belső szinten is sok könnyebbséget hoz: a dolgozóink is jobban élvezik azt, hogy munkakörükben, döntéseikben nagyobb felhatalmazást kapnak, rugalmasabb folyamatok részesei lehetnek. Lerövidül a döntési mechanizmus, nincs hosszadalmas információáramlás, folyamatosan igyekszünk kigyomlálni a felesleges lépéseket. Azt persze érdemes megjegyezni, hogy egy hosszú útról van szó, amelynek talán nincs is valódi lezárása, még sok átalakítani valónk van, és ahogy a környezet változik, úgy kerülnek elénk újabb és újabb kihívások, amelyekre agilis módszertannal válaszolni szeretnénk. Ez tehát folyamatos alkalmazkodást jelent és állandó tanulást, akár saját magunktól is.
Egy ilyen átalakítás azzal is jár, hogy egy csomó megszokott és bejáratott folyamatot gyökeresen kell megváltoztatni, ami bizony első körben akár “fájdalmas” is lehet a dolgozók számára. Hogyan lehet kezelni ezt a helyzetet és kitartani amellett, hogy a még jobb végeredményért először egy kicsit fel kell kavarni az állóvizet?
– Rengeteg oktatás és folyamatos kommunikáció szükséges hozzá. Ráadásul kicsit meg is nehezítettük a saját dolgunkat ebből a szempontból, ugyanis amikor elköteleztük magunkat az átalakulás mellett, szándékosan olyan mértékű változtatásban gondolkoztunk, amit már nem lehet egyszerűen visszacsinálni. Tehát csak előre vezet az út, nem merül ki mindez annyiban, hogy egy-két részleget ide-oda áthelyezünk és átnevezzük őket, majd pedig elégedetten hátradőlünk.
Tehát a belső oktatások és egyéb kommunikáció során folyamatosan igyekeztük bemutatni a változások miértjeit, valamint kiválasztani az új kulcspozíciókra a friss szemléletet leginkább magukénak érző kollégákat, akik megfelelően tudták motiválni a többieket és ki tudták alakítani az újonnan létrejött egységek működését.
Furcsa kérdés, de vajon mérhető bármilyen szinten egy ilyen átalakítás sikere? Mert persze, ott a dolgozói elégedettség és az új filozófia elvi sikere, de mégis egy profitorientált nagyvállalatról van szó, ahol végső soron az összes változtatás az üzlet sikerét (is) szolgálná…
– Nagyon komplex egy ilyen folyamat mérése. Eleve kifejezetten nehéz azt mondani, hogy az elmúlt időszak sikerei mekkora mértékben köszönhetőek az agilis átállásnak, hiszen a Telekom az ezt megelőző időkben is sikeres és profitábilis szervezetként működött. Két területen azonban mindenképpen látszik egy hatalmas előrelépés. Az egyik a termékek piacra vitelének időtartama: régebben akár egy évig is eltarthatott, míg egy új ötletből konkrét piaci termék vagy szolgáltatás született, ezt mostanra épp a rugalmasabb belső folyamatoknak köszönhetően 100 nap környékére vittük le.
Emellett az ügyfélelégedettség területén is komolyan érezhető, hogy jó irányban haladunk. Bármilyen sikeresnek is tartottuk magunkat ezelőtt, azért az elégedettségi mutatóink bizony nem voltak a legjobbak, viszont a gyorsabb, közérthetőbb, emberközpontúbb ügyintézésnek köszönhetően ma már folyamatosan az első helyért csatázunk.
Az Agile Enterprise Summit egyik előremutató tulajdonsága, hogy nem csak egy adott vállalat saját szempontját hangoztatja, hanem több komoly piaci szereplő is megjelenik. Ez egyrészt példás, hiszen ezek szerint nem egymás elől titkolt, saját boszorkánykonyhákban kifőzött módszerekről van szó az agilitás terén, és a vállalatok hajlandóak bepillantást engedni az általuk választott módszerek részleteibe.
– Igen, ez hozzátartozik ahhoz, hogy egy agilis átalakításnak nincs egyetlen, általánosan alkalmazható forgatókönyve. Minden szervezet a meglévő sajátosságai, az alkalmazott folyamatai alapján kezd bele, és így máshogy is kell kezelnie a változtatásokat. Sokan mondták rólunk, hogy mi alapvetően az úgynevezett Spotify-módszer által inspirált átalakulást indítottuk el, de ezen belül számos, csak ránk, a Telekom-ra jellemző elemet kellett kialakítanunk, alkalmaznunk.
Az pedig, hogy más piaci szereplőkkel megosztjuk a tudásunkat, pont azért történik, hogy még jobb hatásfokkal alakíthassuk át a működésünket. Sosem állítottuk, hogy nálunk van a bölcsek köve, ahogy más vállalatoknál is akadhatnak olyan pontok, amelyeket a mi tapasztalataink alapján kezelhetnek majd jobban. Úgy gondolom, az agilitás egyik fontos alapköve az, hogy ha minél több fontos szervezet tér át egy ilyen működési modellre, az egy általánosan egészségesebb piaci környezetet, és végső soron fejlettebb, elégedettebb ügyfélbázist eredményez, és egy olyan világot, ahol sokkal jobb élni és dolgozni.
Friss: lezajlott a konferencia
„Az agilis működés aranykorát éljük” – hangzott el az Agile Enterprise Summit-on, ahol olyan, a magyar gazdaságot meghatározó vállalatok felsővezetői és szakértői osztották meg eredményeiket és engedtek betekintést működésük kulisszatitkaiba, mint a Magyar Telekom, az OTP, a Lufthansa Systems és az NN Biztosító. Az egyedülálló tudásmegosztó eseményen az előadók egyetértettek abban, hogy az átállás hatalmas kihívást jelentett, de az eredmények már kézzelfoghatóak, sőt a COVID helyzetre adott gyors válaszukat is nagyban segítette az agilis keretrendszer használata.
„Az agilis működés aranykorát éljük” – hangzott el az Agile Enterprise Summit-on, ahol olyan, a magyar gazdaságot meghatározó vállalatok felsővezetői és szakértői osztották meg eredményeiket és engedtek betekintést működésük kulisszatitkaiba, mint a Magyar Telekom, az OTP, a Lufthansa Systems és az NN Biztosító. Az egyedülálló tudásmegosztó eseményen az előadók egyetértettek abban, hogy az átállás hatalmas kihívást jelentett, de az eredmények már kézzelfoghatóak, sőt a COVID helyzetre adott gyors válaszukat is nagyban segítette az agilis keretrendszer használata.
A vezetői kerekasztalban Rékasi Tibor (vezérigazgató, Magyar Telekom), Csányi Péter (vezérigazgató-helyettes, OTP), Csiszár Zoltán (cégvezető, Lufthansa Systems) és Holló Bence (vezérigazgató, NN) tárta fel azt, hogy miért döntöttek a működésváltás mellett. A vállalatvezetők véleményét követően HR-, üzleti-, operatív- és agilis transzformációs vezetői szemszögből is ráláthatott a közönség az átalakulás folyamatára, majd a nézők négy szakmai breakout szobába csatlakozhattak, ahol a Magyar Telekom négy különböző szakterületének konkrét agilis működésébe, sikeresen leszállított innovatív megoldásaiba nyerhettek betekintést.
Az esemény az alábbi YouTube-videóban teljes egészében visszanézhető:
