A latin agilitas szó jelentése mozgékonyság, a magyar nyelvben sokáig a tettrekészség, szorgalom, valamint a gyors észjárás szinonimájaként használták. Az üzleti életben azonban új életre kelt a fogalom, és ezt a Telekom már három éve testközelből tapasztalja meg.
Az agilis módszertanként ismert terület gyökerei az 1990-es évekre nyúlnak vissza, és elsőként az informatika, pontosabban a szoftverfejlesztés területén alkalmazták az újszerű megközelítést. 2001-ben 17 szoftverfejlesztő állította össze az Agilis kiáltvány nevű alapelv-csomagot, és szép lassan ez a filozófia elkezdett átszivárogni az üzleti élet más területeire is. Az agilitás egyik alapvető célja az ügyfél elégedettsége a folyamatos és gyakori visszajelzésen keresztül, azáltal, hogy a felmerülő igényekre, változásokra gyorsan és hatékonyan tudjon reagálni a szervezet.
A szervezeti agilitás pilléreinek számít a közvetlenebb, gyorsabb belső és külső kommunikáció, a hagyományos, autokratikus működés újragondolása, valamint az értékközpontú hatékonyság szem előtt tartása. Ez persze nehezen összefoglalható néhány bekezdésben, ráadásul minden szervezet esetében egyedi, személyre szabott utakon lehet eljutni az újszerű működésig. A Magyar Telekom immár három éve döntött a haladó filozófia alkalmazása mellett: a folyamatos átalakítás mellett tavaly a vállalat online konferenciát is szentelt a témának, ahol több más nagyvállalattal együtt osztották meg tapasztalataikat. A hároméves “agilis születésnap” kapcsán Nagy Gábor, agilis coach mesélt nekünk a folyamat hátteréről.
Hogyan indult a Telekom esetében az agilis filozófia bevezetése?
A döntést természetesen a felsővezetés hozta, de az új stratégia kidolgozásának első lépéseitől kísértem az átalakulást. Az igényt minden bizonnyal a nemzetközi jó példák inspirálták, itthonról pedig az az állandó igény, amely az ügyfelektől érkezik, akik gyorsabb, átláthatóbb, könnyebb folyamatokat, gyorsabban piacra vitt termékeket, hatékonyabb ügyintézést szeretnének. Ugyan a vállalat korábban is ilyen célokat határozott meg, de az jól látható volt, hogy az újonnan felbukkanó módszertanok, nemzetközi törekvések közül az agilis út biztosítja a következő lépcsőfokot, valamint a Telekom jövőállóságát.
Az agilis megközelítés egyik lényege az autokratikus menedzsmenttel szemben egy sokkal párbeszéd-alapúbb, többirányú kommunikációra épülő belső felépítés, amihez minden bizonnyal régen meggyökerezett módszereket kellett alapjaiban megreformálni. Hogyan lehetett az újításokat véghezvinni?
Tény, hogy minden ilyen változás komoly erőforrásokat igényel és jelentős feladatokat ró a szervezet összes szintjére, a folyamat összes részvevőjére a legfelső vezetéstől a különféle részlegeken dolgozókig. A legnehezebb dolga első körben talán azoknak van, akik újként szembesülnek a megváltozott környezettel, az újfajta feladatokkal és folyamatokkal, hiszen nekik valóban egy megszokott és bejáratott “világrendből” kell kiszakadniuk. Az átalakulás sikerességének két fő pillére közül az első a kommunikáció, amely egyben az agilis működés egyik alapelve is. Ez a szemlélet nem arra épül, hogy “felülről” érkezik egy változtatási igény és azt tűzön-vízen keresztül végre kell hajtani, hanem sok minden eleve a résztvevők irányából érkezik. A kérés ilyenkor az, hogy határozzanak meg problémákat, javítható, fejleszthető folyamatokat: mi az, ami miatt korábban elakadtak a munkában vagy lassította őket? Volt-e olyan igény az ügyfelek irányából, amit a korábbi struktúrában nem tudtak hatékonyan megválaszolni? Emellett ugyanígy hasznos a kommunikáció abban is, hogy a hagyományos, fentről lefelé irányuló döntési-végrehajtási módszerhez képest itt bárkinek lehetősége van jelezni, ha egy új irány valamiért nem működik, vagy valamilyen erőforrás, tudás, segítség hiányában eszköztelennek érzik magukat.
A másik fontos pillér pedig az, hogy bármilyen nehéznek is tűnik esetleg egy teljesen új módszertan bevezetése, az eredmények akár szinte azonnal láthatóvá válnak. Gyorsabban piaci termékké változhat egy ötlet, és a fejlesztés során is hamarabb kiderülhet, hol van szükség változtatásokra. Ügyfelektől érkező problémákat, vagy akár szervezeti anomáliákat is hatékonyabban, gyorsabban lehet ezáltal kezelni – ha pedig az újdonságok miatt elbizonytalanodók látják ezt, megtapasztalják, hogy az átalakulással járó nehéz időszak gyümölcse pont egy könnyebben, átláthatóbban, hatékonyabban végezhető munka, máris jobban halad a változás folyamata is. Végeredményben pedig a tapasztalatok szerint mindenki átlátja, hogy egy újfajta hozzáállással senkinek sem addig tart a feladata, hogy kiadja az eggyel lejjebbi, vagy épp következő szintnek a munkát, hanem a teljes folyamat megoldásában lesz érdekelt. A kollégák érdekeltek abban, hogy jól végezzék a munkájukat, és így közvetlen, gyors visszaigazolást kapnak arról, hogy értéket teremtettek.
Nehéz az agilitás mellé mérőszámokat tenni, de megmutatható valamilyen formában, hogyan változott a vállalat hatékonysága az új filozófia hatására?
Természetesen az agilis működés legtöbb mérőszáma inkább közvetett, hiszen abban láthatóak a sikerek, hogy a szervezet egésze gyorsabb, rugalmasabb, az üzleti folyamatok hatékonyabbak és legvégül ez igenis meglátszik akár a bevételen is. De persze vannak különféle mérési módszereink, ezek általában egy-egy agilisan működtetett részfolyamat eredményességét vizsgálják. Ilyen például a már említett “mennyi idő alatt jut el egy ötlet a piaci bevezetésig” kérdéskör, amelynél egyértelműen látható, hogy az újszerű működés hatására jelentősen csökkent ez az idő, ami többek között versenyelőnyt, valamint az ügyfelek körében népszerűséget eredményez. De mindez “belül” is nagyon hatékony, hiszen ha egy ötletről nem hónapok, csak mondjuk két hét alatt derül ki, hogy a tervezett formájában nem működőképes, komoly pénzt és egyéb erőforrásokat spórolunk meg a felesleges próbálkozások elkerülésével.
A hírek szerint egész Európát tekintve a Magyar Telekom volt a legnagyobb vállalat, amely az agilis átalakulást választotta, egy ilyen nagy szervezet megreformálása mennyivel nagyobb kihívás más cégekhez képest?
Biztosan már a vállalat mérete miatt is egy sokkal nagyobb kihívásnak számított az elmúlt három év munkája, de talán még fontosabb ezen a téren, hogy a Magyar Telekom egy nagyon összetett entitás sokféle működési területtel, egymással sokféleképpen összefonódó részegységgel, ezáltal az új folyamatok kidolgozása sem úgy zajlott, hogy egy adott részleg kitalált és megvalósított egy új módszertant, hiszen ez alapjaiban változtatta meg a hozzájuk kapcsolódó további szervezeti egységek életét is.
Az agilis működés egyik fontos alapelve szintén nehézzé teszi az átalakulást egy ilyen szintű szervezet esetében, ugyanis pont az a lényeg, hogy akár a legalsó szintről is érkezhetnek olyan visszajelzések illetve javaslatok, amelyeket megfontolva be kell építeni a folyamatba, és akár a legfelsőbb vezetőknek is reagálnia kell ezekre.
Az agilis átalakítás kifejezetten olyan terület, amelyet nem lehet teljesen befejezni, hiszen új termékek, piaci hatások, munkakörök, munkamódszerek megjelenésével folyamatosan újra és újra meg kell vizsgálni a hatékonyságot, beépíteni a friss változókat. A Telekom jelenleg hol tart a három éve megkezdett átalakulási folyamatban?
Fogalmazzunk úgy, hogy a “nagy transzformáció” a vállalat egészében megtörtént, tehát gyakorlatilag minden részegységgel kapcsolatban kialakítottuk az új működési struktúrákat és irányokat, tehát jelenleg már azon van a hangsúly, hogy minden folyamatot érintően, a külső és belső visszajelzéseknek megfelelően folytassuk a transzformációt. A sok száz, vagy akár sok ezer ember munkáját érintő változásokat sikerrel alkalmaztuk, és már jól látszik, hogy az agilis filozófia hatékonyan segít majd választ adni a jövőbeli üzleti kihívásokra is.
