Mit kezdenek a vállalatok a digitális korral? Hogyan lehet meggyőzni egy vezetőt, vagy épp motiválni egy alkalmazottat arra, hogy a “szép új világ” szabályai szerint működjenek? Ezekre a kérdésekre egy olyan szakember válaszol, aki többek között ezeket a változásokat igyekszik megtanítani az érintetteknek.
A legújabb évtizedek újfajta technológiákat hoztak, és ezáltal egyre inkább változnak azok a szükséges és ideális módszerek, ahogyan a cégeknek működniük kell(ene). A manapság felbukkanó vállalkozások egy részénél ez már kevésbé probléma, hiszen eleve az “új kor gyermekei”, de mi a helyzet azokkal, akik máshogyan működnek, régi módszerekkel, más szemlélettel?
Frankó-Csuba Dea: Két típusú céggel foglalkozom: a huszadik századból érkező, “digitális bevándorló” vállalatokkal és a huszonegyedik század „digitális bennszülött” vállalataival.
Az előbbiek már a digitalizáció előtti világban is sikeresen működtek, akkor alakultak ki az alap beidegződéseik, működési rendjük, hierarchiájuk, struktúrájuk. Örökségként cipelik a robosztus technológiai alaprendszereiket, az ehhez tartozó protokollokkal, szabályozásokkal, szemléletmóddal együtt. A legtöbb hazai nagyvállalat és multinacionális cég ilyen, de nem kizárólag közülük kerülnek ki a kategória szereplői.
A második, “digitális bennszülött” kategóriába azok tartoznak, akik már a jelenkor fejlett technológiai környezetére épültek és folyamatosan tanulják, hogy lehet együtt változni a technológiai, üzleti és ügyfél igényekben felmerülő változásokkal. Fontos, hogy közöttük nem kizárólag technológiai profilú cégek vannak. Egy digitális vállalkozás nem attól digitális, hogy informatikával foglalkozik. Ma már minden cég, minden iparág digitális. Mindegy, hogy valaki autókat gyárt, oktatással foglalkozik, vagy pénzügyi szolgáltatásokat nyújt, az új technológiai megoldásokat tudatosan kell használnia a siker érdekében.
Ez a két cégtípus egyszerre van jelen a piacon és versenyez egymással. A digitális bevándorló vállalatoknál azon dolgozunk, hogy megtanuljanak alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez, rugalmasabbá váljanak, dinamikusabban döntsenek, bátrabban kísérletezzenek és folyamatosan tanuljanak. Ez komplex feladat, sok szemléletmódbeli és kulturális eleme van, de mélyen bele kell menni a módszertani és technológiai kérdésekbe is.
A digitális bennszülötteknek két kihívásra kell tudni választ adni. Az első, hogy hogyan tudják megőrizni az újonnan érkező, sokszor felforgató dinamikából adódó előnyüket. Ez nem triviális kérdés, hiszen a piac többi szereplője (beleértve a nagy és erős digitális bevándorló cégeket) minden erejével azon van, hogy megtanulja a látható és elérhető jó gyakorlatokat. Ráadásul annyira gyorsan változik a világ, hogy ők is egy pillanat alatt lemaradhatnak a legfrissebb technológiákról és szemléletekről. Előfordul, hogy egy forradalminak tűnő vállalkozás sikerét váratlanul felforgatja egy újabb érkező, aki még hatékonyabb, gyorsabb, radikálisabb eljárást, üzleti modellt vagy működési logikát hoz be a piacra. A másik kérdés, amivel foglalkozunk, hogy a gyorsan mozgó szervezet tapasztalatait hogyan lehet stabil, tervezhető rendszerbe szervezni anélkül, hogy a szervezet elveszítené a rugalmasságát.
Tapasztalatod szerint honnan indul inkább a magyar cégeknél a változtatásra való igény? A cégvezetők ismerik fel az “új idők új szavát”, vagy inkább az oktatásból már más szemlélettel kikerülő új munkatársak alulról jövő igénye az újítás?
F.Cs.D.: Mindkettőre van példa. Az mindenképpen elmondható, hogy a fiatal munkavállalói kör már egyre kevésbé érzi otthon magát az évtizedes szabályok, módszerek, eszközök között. De nem csak a fiataloktól indulhat el a változás és fejlődés iránti igény. Ők talán kicsit bátrabban állnak elő újításokkal, de a tapasztaltabb kollégák is, szinte kivétel nélkül érzik, hogy ami évekkel korábban működött, az manapság már nem elég jó, nem elég gyors, nem elég hatékony, vagy éppen nem eléggé veszi figyelembe az ügyfél igényeit.
Vezetői szinten ugyanezt tapasztalom. Igazából minden vezető tudja, érzi, hogy változtatni kell, de egyén és cégkultúra függő, hogy ki, hogy reagál erre a nyomásra. Vannak bátrabb vezetők, akik elsőként vágnak bele új megoldások és módszerek kipróbálásába és vannak, akik inkább megvárják, amíg kialakul valamiféle tapasztalat a piacon, amiből okulni lehet.
A világ sok részén dolgozom, idén is szinte minden kontinensen megfordultam különböző projektek keretében. Az a tapasztalom, hogy csak azok a transzformációs folyamatok lehetnek sikeresek, ahol nagyon komoly átalakító szándék van a legfelső vezetői körben és hajlandóak a döntéshozók kockázatot vállalni a célok elérése érdekében. Fontos a KPI-ok, fő mérőszámok rendszere is, nagyon sok múlik azon, hogy a transzformáció elején hogyan definiáljuk a sikert és hogyan mérjük, hogy jó irányba tartunk-e. A bevállalós felsővezetői hozzáállást és KPI rendszert kell aztán kiegészíteni a megfelelő ösztönzőkkel, és ez legalább annyira fontos kérdés, mint az előző kettő. Ha a szervezet rendszer szinten másra van motiválva, nem fog új irányokba mozdulni. Egy transzformációs folyamatban olyan mélyen gyökerező gyakorlatokat, viselkedésmintákat, módszereket kell átalakítani, ami csak akkor működhet, ha egyértelmű és egyöntetű ösztönző rendszer támogatja.
Ilyen mély átalakításoknál az ember elgondolkozik, hogyan kezd neki egy szakértő annak, hogy a vállalatot elindítsa ezen az úton. És nálad pont megjelent egy ilyen megfogalmazás, miszerint “élmény alapú képzési programokat” tartasz vezetőknek. Ez pontosan mit takar?
F.Cs.D.: A digitális világban az elméleti tudás kevés. Lehet nagyon izgalmas beszélgetéseket folytatni a jövő kihívásairól és a lehetséges akciótervekről, de nem sok hatása lesz, ha nem ágyazzuk konkrét tapasztalatba az elméletet. A megtanult újdonságokat meg kell élni, el kell kezdeni használni, be kell gyakorolni és a tapasztalatok alapján formálni, alakítani a vállalat szemléletmódját, működését és eszközrendszerét. Éppen ezért a transzformációs folyamatokat mindig meglevő folyamatokba ágyazva indítjuk el. Előveszünk egy konkrét projektet a vállalatnál, és ezen a projekten dolgozva járjuk végig a transzformáció lépéseit. Így a résztvevők egyszerre tanulnak új ismereteket, szemléletmódot, kultúrát, együttműködési módszereket és technológiai megoldásokat.
Jellemzően tíz hetes sprintekben dolgozunk, amelynek a végén konkrét, kézzelfogható eredményeket tudnak felmutatni a résztvevők. Mondok egy konkrét példát. Sok vállalatnál arra kapunk megbízást a kollégáimmal, hogy segítsünk a csapatnak kilépni a komfortzónából és új szemmel, friss nézőpontokból ránézni az iparágukra, a cégre, a folyamataikra, és az ügyféligényekre. Két féle megközelítésben dolgoznunk ezekben a sprintekben a csapatokkal.
Az egyik megközelítés azt a kérdést járja körül, hogy hogyan forgatnák fel a cég munkáját, ha kívülről, a piacról érkező kihívói lennének a vállalatnak. Elképzelik, hogy ők egy teljesen új vállalkozás, egy startup, amely az eredeti iparágukba érkezik. Elméletben mindent szabad, nem kötik őket a meglévő fékek, hagyományok és gyakorlatok. Ilyen keretek között egész más megoldásokat dolgoznak ki arra vonatkozóan, hogy hogyan “forgatnának fel”, és hogyan tehetnék jobbá, hatékonyabbá a vállalatukat. A másik megközelítésben pedig azt gondoltatjuk velük végig, hogy milyen kihívások boríthatják a cég jelenlegi üzleti modelljét, folyamatait. Ezt követően ki kell dolgozniuk a lehetséges reakciókat a feltárt kihívásokra. Ezekből a gyakorlatokból sok olyan konkrét megoldás születik, ami teljesen új utakat nyithat meg a vállalat előtt. Külső és belső nézőpontból is végig vesszük a lehetőségeket és számos területen hozunk gyakorlati változásokat. Nem erőltetünk rá semmit a csapatra, eszköztárat és tudást adunk nekik, amikből ők gyúrják ki maguknak a számukra alkalmas megoldásokat.
Azok a csapatok, akik részt vesznek a projektjeinkben, a későbbi munkáikban elkezdik alkalmazni a tanultakat. Máshogy kommunikálnak, gondolkoznak és működnek együtt. Sokszor kapunk olyan visszajelzést, hogy a sprintjeink után már nem tudnak a régi sémákban gondolkodni, a régi módokon dolgozni. Motiváltak, hogy változásokat indukáljanak a szervezet egészében is, belülről formálva a cég működését.
NÉVJEGY: Frankó-Csuba Dea
ExO Works nagykövet, innovációs coach, a Spark Institute at IBS alapító partnere, a Singularity University executive alumni tagja
10 éve fejleszt innovatív, élmény alapú képzési programokat vezetőknek és szakembereknek, mentorként pedig Európa-szerte támogat digitális transzformációs projekteket és a felforgató technológiákat alkalmazó innovációs folyamatokat. Dea az ExO Works csapatával nagyvállalatokat támogat abban, hogy sikerrel tudjanak alkalmazkodni az új technológiák által formált piaci körülményekhez. A Spark Institute transzformatív képzőközpont keretében a jövő képességeire készíti fel a hallgatókat egy nemzetközi oktató és mentor közösség segítségével. Kedvenc témája a jövő munkahelye, a munka jövője, valamint a digitalizáció és az ember kapcsolata. Kiemelten foglalkozik az ember és a szervezet változási képességével, valamint az egyéni és szervezeti alkalmazkodóképesség fejlesztésével. Ez utóbbi témában sokat merít személyes meditációs gyakorlatából és több, mint 10 éves jóga és meditációs oktatói tapasztalatából. Ennek a munkának egyik alapköveként számos vállalat vezetőjével és munkatársával dolgozik reziliencia fejlesztés és stresszkezelés projekteken.
Valahol esetleg az is lassíthatja a digitalizációs átalakítási folyamatokat, hogy az emberek nem látják benne visszaköszönni az egykori vágyaikat. Mert ugye annak idején sokan úgy képzelték a jövőt, hogy a szoftverek, számítógépek, robotok és minden egyéb újdonság átveszi a munka egy részét, és ezáltal egyre kevesebbet kell dolgozni. Ehhez képest talán soha ennyi búvalbélelt, stresszes, túlórázó ember nem volt még a Földön…
F.Cs.D.: Ez valahol rendszerszintű kérdés. A statisztikák szerint egy átlagember ma 50%-kal kevesebbet dolgozik egy évben, mint a 150 évvel ezelőtti elődje. Ez többek között az automatizációnak is köszönhető, hiszen sokkal hatékonyabbá vált a munkavégzés az elmúlt évszázadban. Ugyanakkor született sok olyan új tevékenységi kör, amelyekhez fel kellett nőnünk. Legtöbben fizikai erőnk helyett a kognitív képességeinket használjuk, helyhez kötve, egy épületben ülve, ahol kevés a természetes fény és a friss levegő. A fizikai testünket és az idegrendszerünket úgy alakította az evolúció, hogy a mozgáson keresztül tudjuk leghatékonyabban leadni a feszültséget. Mivel az életmódunkból adódóan keveset mozgunk, a stressz és a feszültség eltárolódik a sejtjeinkben, szöveteinkben, izmainkban. Ahogy a feszültség nő, úgy éljük meg egyre nehezebbnek az élet kihívásait, és úgy csökken a hatékonyságunk és problémamegoldó képességünk. Ezt rontja az “always-on” üzemmód is, ami abból adódik, hogy a mobil eszközeink által a munka velünk van éjjel, hétvégén és a szabadságon is. Ráadásul emberekkel dolgozunk, személyiségek, emberi kapcsolatok és dinamikák szövevényes hálójában kell sikeresen navigálnunk, amit egyáltalán nem tanított meg nekünk az iskolarendszer, ahol felnőttünk. A versenyt jól értjük, az együttműködést és a közös alkotást csak tanulgatjuk.
A túlórák és túlhajszolt munkatársak jelensége abból is fakad, hogy sok cégnél nincsenek optimalizálva a folyamatok. Felesleges hierarchiaszintek vannak a szervezetben, sokszor dolgoznak a kollégák hiába, sokszor végeznek el olyan feladatokat, amiknek az eredményét aztán nem hasznosítja a szervezet.
A jövőre nézve egy fontos kérdéskör, hogy milyen munkaköröket és milyen mértékben automatizálunk. A gép sok esetben még költségesebb, mint az ember, de ez a viszonyszám hamar meg fog fordulni. Fontos felkészülnünk arra, hogy mit kezdünk az így felszabaduló emberi energiákkal. Az új megoldások alkalmazása a legtöbb cégnél manapság még első sorban megtérülési kérdés. A hatékonyság és költségcsökkentés az első szempont. De később ez inkább társadalmi kérdéssé változhat majd. Szerintem egyre hangsúlyosabbá válik az a kérdés, hogy hogyan tudunk értékes és értelmes jövőt biztosítani a közösségnek, aminek tagjai vagyunk.
Ez kétféle jövőt vetíthet előre, az egyikben sok munkanélkülivel, a másikban pedig ugyanennyi felesleges emberrel, akik pasziánszozva és Facebookozva töltik a munkaidejük egyre nagyobb részét.
F.Cs.D.: Mondjuk ez utóbbiból már ma is jó sok van, sőt akár évtizedekkel ezelőtt is akadtak ilyenek. Tény ugyanakkor, hogy a radikális technológiák alapvetően változtatják meg azt, ahogyan élünk. Nagyon tudatosan kell készülnünk arra, hogy megtanuljuk értelmesen használni a szabadidőnket, a tehetségünket, a felesleges energiáinkat.
Ezen a kérdésen sok kiváló gondolkodó töpreng az utóbbi évtizedben. Techno-filozófusok, szociológusok, üzletemberek, politikusok… Egyelőre nincsenek megnyugtató vagy egyértelmű megoldások. Ebből a dilemmából született például az általános alapjövedelem ötlete, amivel néhány országban már kísérleteznek is. De az általános alapjövedelem a kihívásnak csak egy kis szeletére koncentrál. Nem biztos, de lehet, hogy tudunk olyan fenntartható rendszert kidolgozni, amivel biztosítható az emberek megélhetéséhez szükséges anyagi alap. Ugyanakkor azt Maslow óta tudjuk, hogy egy emberi lény többre vágyik az alap igényei kielégítésénél. Szükségünk van az önkifejezésre, a fejlődésre az értékteremtésre, arra, hogy értelmet lássunk saját létezésünkben.
A létélményt és identitást ma sok szempontból a munka adja. Az ember a munkájával – jó esetben – értéket teremt, amiről visszacsatolást kap, sikereket könyvelhet el, és nem utolsó sorban mindezt egy közösség részeként teszi, tehát tartozik valahova és ez biztonságérzetet ad. Ha a munkát egyre inkább átengedjük a technológiának, mindenképpen felmerül a kérdés, hogy mivel tudjuk pótolni azokat az emberi kereteket, amiket elveszítünk. Mit tegyünk a szabadidőnkkel, tehetségünkkel, lekötetlen energiáinkkal, amit nyerünk a technológiáknak köszönhetően? Szerintem e kérdés mögött hatalmas lehetőségek rejtőznek.
Frankó-Csuba Dea a november 27-i, “A homo sapienstől a homo digitalisig” című MOST Fórum vendége lesz. Az eseményről további infókat, valamint az ingyenes regisztrációhoz szükséges felületet ide kattintva lehet elérni.
